Wiele zagranicznych przejęć dokonanych przez chińskie firmy w ostatnich latach zakończyło się niepowodzeniem. Chińskie firmy mają pieniądze na zakupy w wielkiej skali, ale brak im doświadczenia w prowadzeniu tak skomplikowanych projektów jak integrowanie ze sobą organizacji o zupełnie różnych warunkach funkcjonowania, systemach zarządzania.
Qian Liqiang, ekspert do spraw fuzji i przejęć twierdzi, że nawet 80% przejęć dokonanych przez chińskie firmy zakończyło się niepowodzeniem na skutek problemów z przeprowadzeniem procesu integracji przedsiębiorstwa chińskiego z nowym zagranicznym nabytkiem. W wielu przypadkach oprócz kłopotów ze zrozumieniem zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa poza granicami ChRL przejęcie firmy przez Chińczyków wywołuje napięcia i konflikty pomiędzy nowymi właścicielami, a podmiotami trzecimi, takimi jak poddostawcy, klienci, kierownicy średniego szczebla. W związku z powtarzającymi się regularnie tego typu problemami chińscy właściciele decydują się na powierzenie kierowania przejętymi firmami zagranicznym menadżerom.
Przykładem mogą być Pekińska Fabryka Narzędzi Nr 1, która kupiła europejskiego producenta narzędzi, czy Joyson Holding, który kupił niemieckiego producenta części samochodowych. W obu przypadkach Chińczycy pozostawili kierowanie przejętymi firmami obcokrajowcom.
Innym problemem Chińczyków jest odnalezienie się w zachodnich realiach prawa pracy i stosunków panujących pomiędzy pracodawcami a zorganizowanymi w rzeczywiście funkcjonujące związki zawodowe pracobiorcami. Kiedy znany i u nas z przejęcia Huty Stalowa Wola chiński koncern Sany Group przejął 27 stycznia lokalnego niemieckiego producenta maszyn budowlanych, pracownicy tej firmy ogłosili natychmiast strajk w obawie przed utratą pracy. Chińczycy nie mieli innego wyjścia jak zobowiązać się do długoterminowego utrzymywania wszystkich miejsc pracy w niemieckim zakładzie.
Kiedy chiński producent Geely kupił szwedzkie Volvo w sierpniu 2010 roku wiadomość o przejęciu dumy Szwecji rozniosła się szeroko po świecie. Prezes Geely Li Shufu informował wtedy, że relacja pomiędzy obiema firmami opierać się będzie na bliskiej współpracy, nie zaś na stosunkach pomiędzy inwestorem a przedmiotem inwestycji. Minęło jednak 18 miesięcy i oba przedsiębiorstwa działają właściwie jako zupełnie niezależne podmioty. Zakup Volvo w żaden sposób nie wpłynął też na wzrost znaczenia marki Geely na świecie. Chińczycy nie dostrzegli bowiem ważnego aspektu: Volvo i Geely kierują swoje produkty do absolutnie różnych segmentów rynku. Volvo nie może zatem przecierać autom produkowanym pod znakiem Geely nowych szlaków, pozyskiwać nowych rynków i klientów.
Warto, aby wnioski wyciągane przez Qian Liqianga stały się przedmiotem analiz polskich entuzjastów chińskich inwestycji w naszym kraju. Po raz nie wiem który zwracam uwagę, że nie rozumiemy Chin, nic o nich nie wiemy, dlatego też powinniśmy wszystkie decyzje podejmować z najwyższą ostrożnością, biorąc na siebie gros pracy związanej z samymi transakcjami, jak również z losami inwestycji w jak najdłuższej perspektywie. Inaczej będziemy jeszcze bardzo długo doświadczać rozczarowania.
L.S., WTC
