Ping An Insurance – skala możliwości i skala wyzwań, czyli jak się robi biznes w Chinach
Szanowne Czytelniczki i Czytelnicy,
Dzisiaj wyszperaliśmy dla Was wywiad z Jessicą Tan, wiceprezes do spraw informatyzacji firmy Ping An Insurance Group Company of China Ltd.
Ping An Insurance, znany również jako Ping An of China (pełna nazwa Ping An Insurance Company of China, Ltd.) to chiński konglomerat holdingowy, którego spółki zależne zajmują się głównie ubezpieczeniami, bankowością i usługami finansowymi. Firma została założona w 1988 roku i ma siedzibę w Shenzhen. “Ping An” dosłownie oznacza “pewnie i dobrze”.
Firma uważana jest za największego ubezpieczyciela w Chinach, z dochodem brutto (ze składek) w wysokości 107 mld USD (2018). Jej kapitalizacja rynkowa wynosi 220 mld USD (lipiec 2019 r.), co czyni ją drugim największym ubezpieczycielem na świecie (pierwszy Berkshire Hathaway). Ping An Insurance jest jedną z 50 najlepszych spółek na Giełdzie Papierów Wartościowych w Szanghaju, jej akcje wchodzą w skład indeksu Hang Seng Index, który jest indeksem 50 najlepszych spółek na Giełdzie Papierów Wartościowych w Hongkongu. Ping An Insurance wchodził również w skład pan-chińskiego indeksu giełdowego CSI 300 Index, FTSE China A50 Index i Hang Seng China 50 Index. W 2019 r. Ping An Insurance został wybrany do indeksu Dow Jones Sustainability Emerging Markets Index (DJSI). Była to pierwsza firma ubezpieczeniowa z Chin kontynentalnych, która znalazła się w tym indeksie. Rok 2019 firma zamknęła przychodem brutto w wysokości 1,169 biliona juanów (670 miliardów PLN – dla porównania budżet Polski w pozycji przychody miał w 2019 roku kwotę 387,6 miliarda PLN). Dzięki wczesnym inwestycjom w takie cyfrowe technologie jak sztuczna inteligencja, blockchain i usługi w chmurze Ping An obsługuje ponad 214 milionów klientów biznesowych i prawie 579 milionów klientów indywidualnych.
Poniższy wywiad ukazał się w wersji elektronicznej w The Quarterly firmy McKinsey and Company.
The Quarterly: Jaki wpływ na Azję i resztę świata wywierają firmy azjatyckie?
Jessica Tan: Widzę dwa takie obszary. Jeden to doświadczenie w obsługiwaniu online ogromnych ilości konsumentów. Chiny poradziły sobie z tym nadzwyczaj dobrze na największym rynku konsumenckim na świecie, od zwykłych codziennych usług typu car sharing (ride-hailing) do profesjonalnych usług typu telemedycyna i finanse. Chińskie firmy przodowały we wdrażaniu odnoszących sukces rynkowy modeli biznesowych i platform. Drugi obszar to wdrażanie zaawansowanych aplikacji – szczególnie sztucznej inteligencji. Potrzebuje ona trzech rzeczy do działania: algorytmów, mocy obliczeniowej oraz prawdziwych scenariuszy i danych. Duże rynki, jak amerykański i chiński, są sprzyjającym środowiskiem do rozwoju aplikacji sztucznej inteligencji i do jej uczenia.
The Quarterly: Wygląda na to, że kluczową sprawą są technologie cyfrowe. Czy COVID-19 utwierdził Ping An w słuszności swych inwestycji w te obszary?
Jessica Tan: Na tym froncie zawsze byliśmy bardzo agresywni. Nasz założyciel [i prezes] Peter Ma był zawsze typem wizjonera.
Dziesięć lat temu, kiedy zdecydował, że musimy znacząco inwestować w badania i rozwój związane z IT, to nie była to łatwa decyzja do podjęcia. Obecnie wydajemy na ten cel 10% naszego przychodu rocznie. Nawet jeśli nie jesteśmy w stanie precyzyjnie przewidzieć jak te technologie się rozwiną, to uważamy, że warto posiadać te możliwości.
Jeśli COVID-19 miał jakiś wpływ, to raczej przekonał nas, że musimy być jeszcze bardziej agresywni w działaniach. Mamy około 1,5 miliona pracowników i średnio około 20% z nich korzystało z pracy zdalnej w domu. Podczas Chińskiego Nowego Roku [kiedy pandemia była u szczytu w Chinach i rząd ogłosił lockdown i restrykcje w przemieszczaniu się po kraju] miałam pięć dni by na pracę online przestawić wszystkich.
Jedna z firm naszego holdingu, OneConnect, działa w branży fintech i obsługuje klientów biznesowych. Od momentu wybuchu pandemii dostarczyła ona 60 bankom narzędzia do zdalnego zarządzania sprzedażą i wsparciem klientów, włączając w to asystenta głosowego sterowanego sztuczną inteligencją i aplikację do wideokonferencji. Przed pandemią zajęłoby lata, żeby banki przekonać do takich narzędzi. Jednakże obecnie coraz więcej osób rozumie, że to narzędzia niezbędne, ze zmiany w sposobie działania muszą zostać przeprowadzone niezwłocznie.
Działamy w branży ubezpieczeniowej, gdzie osobisty kontakt jest bardzo ważny. Przez lata rozwijaliśmy cyfrowe narzędzia do wsparcia procesów i nasze własne aplikacje wideo do porannych spotkań i szkoleń online. Ale nie sprawdza się to zbyt dobrze przy sprzedaży ubezpieczeń. Nasi potencjalni klienci nie są jeszcze gotowi by spotykać się z nami online, więc nasi pracownicy terenowi bardzo szybko powrócili do swoich obowiązków. Przejście w świat cyfrowy musi być tu robione rozważnie.
The Quarterly: A co z resztą firm z waszego bogatego portfolio?
Jessica Tan: Te z firm, które zajmują się dostarczaniem usług w zakresie zdrowia, edukacji i „smart city (inteligentnych miast) dzięki technologiom cyfrowym rozwijały się jeszcze lepiej. W Chinach każdego roku rejestrowanych jest około 8 miliardów wizyt u lekarza. Tylko 3% z nich odbywa się online. Podczas pandemii ruch na naszej platformie „Dobry Lekarz” wzrósł ośmiokrotnie; ludzie nie chcieli chodzić do szpitali, gdzie istniało ryzyko kontaktu z osobami zakażonymi.
Czas epidemii spowodował trzy główne zmiany. Po pierwsze, stan umysłu konsumentów. Nie czują oni już potrzeby chodzenia do szpitala w przypadku pomniejszych dolegliwości i chorób. Po drugie, nastawienie organów administracji regulujących i nadzorujących telemedycynę. Dotychczas decydenci nie przystawali na zwrot kosztów związanych z telemedycyną z ubezpieczenia zdrowotnego. Teraz jednak znieśli to ograniczenie. Dzięki temu jesteśmy obecnie świadkami gwałtownego rozwoju 400 internetowych szpitali w Chinach z oficjalnym błogosławieństwem władz. Po trzecie, standaryzacja usług zdrowotnych w Chinach. Nasi lekarze-naukowcy wykazali, że około 34% wszystkich konsultacji medycznych może być wykonywanych zdalnie, bez żadnej szkody dla jakości, a w wielu przypadkach ich jakość wzrasta, ponieważ podczas konsultacji online wszystkie działania lekarza i pacjenta są monitorowane i rejestrowane. Taka forma świadczenia usług medycznych sprawia, że zanika różnica w jakości usług świadczonych przez lekarzy w miastach i na obszarach wiejskich.
Współpracujemy z rządem, szpitalami i lekarzami, by dowiedzieć się jak używać technologii i uczynić pracę medyków łatwiejszą i lepszą. W Chinach cierpimy na niedobór lekarzy; nie jesteśmy w stanie machnąć różdżką i wyszkolić 10 milionów lekarzy jednej nocy. Możemy jednak – i to robimy przez ostatnie 5 lat – udoskonalać nasz algorytm sztucznej inteligencji do wspomagania pracy lekarza w przypadku 3000 różnych jednostek chorobowych, identyfikować wszystkie ich symptomy, metody leczenia dla każdej z nich indywidualnie i określać potencjalne powikłania jakie mogą się pojawić. Lekarz nie jest w stanie zapamiętać wszystkiego, czego się nauczył podczas studiów medycznych, ale maszyna nigdy nie zapomina stosownych metod leczenia. Sztuczna inteligencja może zaproponować najbardziej prawdopodobne diagnozy, a lekarz może dokonać ostatecznego wyboru, bo w tym ludzie zawsze są najlepsi. Nazwaliśmy nasz system wspomagania diagnostyki bazujący na sztucznej inteligencji „Spytaj Boba” i jest on obecnie używany przez ponad 430.000 lekarzy w Chinach.
The Quarterly: Czy są jakieś przeszkody na drodze rozwoju telemedycyny?
Jessica Tan: Zidentyfikowaliśmy trzy wyzwania. Po pierwsze – uregulowania prawne. Telemedycyna ma wpływ na życie mnóstwa ludzi. Skąd mamy wiedzieć, że te 400 szpitali internetowych zatrudnia prawdziwych lekarzy, że to nie jakaś blaga? Wypracowanie odpowiednich regulacji wymaga czasu. Po drugie – zmiana nastawienia konsumentów. Pandemia pozwoliła wielu ludziom, zarówno tym starszym, jak i młodym, zobaczyć jakie sprawy w zakresie zdrowia można załatwić, zorganizować, przeprowadzić online, ale ten proces zmiany podejścia do nowych narzędzi wciąż trwa. Wielu konsumentów nie chce płacić za porady online, potrzeba dalszego rozwoju i zmian, żeby uczynić ten model finansowo stabilnym.
Trzecie wyzwanie to sami lekarze – nie tylko pacjenci muszą zaakceptować nowe realia, lekarzom też musi z tym być „po drodze”. W wielu przypadkach to właśnie lekarze są najbardziej przeciwni zmianom. Jak im pomóc zrozumieć możliwości oferowane przez sztuczną inteligencję i zapewnić, że ma ona ich wspomagać, a nie zastępować?
The Quarterly: A co ze strukturą organizacyjną Ping An – czy ona również musi się przeobrazić w świetle wszystkich tych zmian dotykających klientów i wynikających z wdrażania cyfrowych technologii?
Jessica Tan: Rozpoczęliśmy ten proces już jakiś czas temu. Zmieniamy tradycyjną strukturę o budowie piramidy. Jeśli na przykład spojrzymy na ubezpieczenia na życie, to od poziomu kwatery głównej przez szczebel regionalny aż do agenta pracującego z klientami mamy „do przejścia” od siedmiu do dziesięciu etapów pośrednich. To bardzo powszechna w firmach ubezpieczeniowych struktura stworzona w czasach, kiedy technologia była tylko narzędziem wspierającym.
Mniej więcej rok temu zaczęliśmy promować strukturę 4D. Polega ona w skrócie na tym, że kwatera główna to taki wielki mózg, który kontaktuje się bezpośrednio z agentem i eliminuje większość etapów pośrednich, których jedynym zadaniem było przekazywanie informacji. Każdy kto bawił się w głuchy telefon, wie, jak informacja ulega zniekształceniu przez każdego „pośrednika”. Staramy się budować narzędzia analityczne, które pomagają centrali angażować się bezpośrednio na pierwszej linii frontu, czy to w sprzedaży, produktach, zarządzaniu ryzykiem, czy innych obszarach. Docelowo struktura ma przypominać klepsydrę, w której strefa pośrednia ma spełniać funkcje instruktorskie i trenerskie, a nie kierownicze.
Przykładem zmian może być „działka” ubezpieczeń samochodowych w Ping An, gdzie po ich wprowadzeniu w 2018 roku zmniejszyliśmy zespół średniego szczebla o 32% przy zachowaniu 50% wzrostu biznesu rok do roku. Innymi słowy, podwoiliśmy wydajność. Zrobiliśmy to nie ze względu na redukcję kosztów – zrobiliśmy to, żeby być bardziej efektywni; chcemy mieć mniej ludzi, a więcej ekspertów.
The Quarterly: Wspomniała pani, że menedżerowie będą się bardziej koncentrować na wspieraniu i instruowaniu. Jakich cech pani poszukuje u ludzi mających pracować na takich stanowiskach?
Jessica Tan: Ostatnio zmieniliśmy nasze kryteria oceny dyrektorów dodając do nich zestaw nowych parametrów. Do tej pory wybieraliśmy ludzi na takie stanowiska bazując na trzech cechach:
- zdolności do myślenia,
- zdolności do działania i
- zdolności do przewodzenia zespołem.
To umiejętności tak zwane twarde. W zeszłym roku dodaliśmy do nich sześć umiejętności miękkich. To bardzo ważne, szczególnie w takiej firmie jak Ping An, która charakteryzuje się zdecydowanymi działaniami. Poszukujemy teraz takich cech jak wysoki wskaźnik ilorazu przeciwności (Adversity Quotient), otwartość, lotność umysłu (chłonność). Nowe parametry wprowadziliśmy najpierw oceniając naszych 150 dyrektorów najwyższego szczebla i stopniowo będziemy się z „nowymi miarami” przesuwać w dół organizacji. To proces, który musi się dokonać, zwłaszcza, że wiele zmian technologicznych ma charakter interdyscyplinarny i wymaga współpracy różnorodnych zespołów. Jest coraz ważniejsze, by ludzie byli w stanie pracować z innymi ludźmi (zespołowo). To brzmi prosto, ale jest ogromną zmianą, bo te umiejętności miękkie są zazwyczaj trudne do zmierzenia.
[Iloraz przeciwności (AQ) – miara zdolności człowieka do radzenia sobie z przeciwnościami w życiu. Termin stworzony przez Paula Stoltza, a przedstawiony w książce „Iloraz przeciwności. Zmieniając przeszkody w szanse” (1997) . Stoltz opracował metodę oceny znaną jako Adversity Response Profile (ARP). Pozwala ona określić takie cechy osobowościowe jak postawa w sytuacjach trudnych, poziom stresu psychicznego w sytuacjach nietypowych, wytrwałość w dążeniu do celu, zdolność do uczenia się i reagowanie na zmiany w otoczeniu.]
The Quarterly: Technologie cyfrowe pomogły Ping An wejść na nowe rynki. Czy może Pani opisać waszą strategię?
Jessica Tan: Budując ekosystem zwracamy uwagę na trzy rzeczy. Po pierwsze, co jest najważniejsze dla danej ekonomii? Jak możemy ją wspomóc? Po drugie, co jest najważniejsze dla naszych klientów. Jesteśmy firmą, która ma 214 milionów klientów biznesowych i prawie 579 milionów klientów indywidualnych. Po trzecie, jakie są nasze przewagi konkurencyjne? Bez względu na charakter biznesu w jaki zamierzamy wejść, zakładamy, że musimy być tam w pierwszej trójce, a to wymaga, abyśmy właściwie ocenili nasze silne strony, które pozwolą nam na osiągniecie sukcesu w danym ekosystemie.
Nieustannie wzmacniamy nasze przewagi konkurencyjne. W ekosystemie usług zdrowotnych niektóre z firm mogą koncentrować się na celach krótkoterminowych i dążyć do zarabiania na sprzedaży leków i medykamentów. My tak nie postępujemy. Chcemy być graczem długodystansowym i to wymaga od nas całościowego spojrzenia na ekosystem zdrowotny. Mamy „Dobrego Lekarza” jako front-end, to prawda, ale współpracujemy również z lekarzami i szpitalami, żeby ich, je wzmocnić. To żmudna praca, ale wykonujemy ją, bo jeśli chcesz działać w tej branży, to musisz dotrzeć do wszystkich ośmiu milionów ludzi, którzy tam pracują. Stworzyliśmy więc również platformę, którą nazwaliśmy HealthKonnect, a która pomaga zarządzać kosztami leczenia firmom oferującym ubezpieczenia zdrowotne. Nasza przewaga konkurencyjna będzie rosła, w miarę jak będzie przekształcać się branża.
The Quarterly: Czy fuzje i przejęcia odgrywają ważną rolę w pobudzaniu innowacyjności, produktywności i siły Ping An?
Jessica Tan: Tak, zawsze mamy nadzieję, że fuzje i przejęcia przyspieszą nasz rozwój, lub wzmocnią nasze możliwości i nie będziemy musieli wszystkiego zawsze sami budować od zera. Jednakże nieustannie powtarzam swojemu zespołowi, że nie możemy czekać na korzystne przejęcie i nic nie robić. Jeśli raz się na coś zdecydujemy, to robimy to, bez względu na to, czy dzieje się to dzięki fuzji i przejęciu, czy nie. Z naszych 11 biznesów technologicznych tylko Autohome – nasza online’owa platforma właścicieli samochodów, nie była budowana przez nas od zera, a została przejęta. Uruchomiliśmy podobny projekt, ale zamknęliśmy go po dwóch latach. To był dobry, perspektywiczny segment rynku, ale inne firmy, jak Autohome, działały w nim już od 10 lat. Dlatego zdecydowaliśmy się poczekać na dogodny moment i kupić gotowe rozwiązanie.
Jeśli jesteś mądrym inwestorem, zakup nie oznacza zakończenia procesu. Zazwyczaj, jeśli kupujesz jakiś biznes za rozsądną cenę, to ma on jakieś wewnętrzne wąskie gardła blokujące jego rozwój. Tak było też z Autohome, ale rozwijaliśmy go przez ostatnie 4 lata. W tym czasie jego udział w rynku zwiększył się prawie czterokrotnie. Nie podeszliśmy do tego na zasadzie – kupujemy i to koniec historii. Zakup to zaledwie początek. Tradycyjny model biznesowy Autohome przypominał tradycyjne branżowe wykazy firm i instytucji (yellow pages), ale my wzbogaciliśmy go o nasze platformy dla dealerów i nowe platformy analityczne dla producentów samochodów. Stworzyliśmy całościowy system, gdzie można było zarówno wyszukiwać jak i dokonywać zakupów online. A potem dodaliśmy do tego inne usługi: finansowanie, obrót samochodami używanymi, naprawy. Obecnie jest to zintegrowany portal dla użytkowników samochodów. Zatem przejęcia i fuzje to zawsze dobra okazja, wisienka na torcie, ale nie zastąpi całej ciężkiej pracy, którą w dalszym ciągu należy wykonać.
The Quarterly: A co z innymi formami partnerstwa strategicznego i inwestycji?
Jessica Tan: Chociaż z zasady dokonujemy zakupu udziałów większościowych w technologiach, to czasami decydujemy się też na udziały mniejszościowe. Są to zazwyczaj luźne alianse, w których wspomagamy czyjąś sprzedaż, albo pozwalamy na korzystanie z naszych kanałów sprzedaży, takich jak platforma fintech OneConnect. Obecnie obsługuje ona ponad 3000 instytucji finansowych w Chinach i ma otwartą platformę API, którą udostępniliśmy dla innych podmiotów na rynku fintech, w niektórych z nich zainwestowaliśmy jako udziałowiec mniejszościowy. Wiele małych firm fintech nie jest w stanie rozwinąć skalowalnego systemu dystrybucji, sprzedaży, itp. Ale mogą być świetni w robieniu niszowych modułów. Wielkie firmy, takie jak nasza, mają silną pozycję na rynku i mogą wspomóc te firmy w dotarciu do szerszej grupy klientów. Szczególnie w technologiach powiązanych ze sztuczną inteligencją i w uczeniu maszynowym skala ma znaczenie. Pomagamy mniejszym graczom podłączyć się do naszego ekosystemu, żeby mogli się dołączyć do całego systemu.
Jakieś siedem, czy osiem lat temu podjęliśmy decyzję, żeby dążyć do stworzenia takiego ekosystemu, ale skutkowało to w pewnym momencie kanibalizacją naszych własnych biznesów. Lufax – nasza pierwsza otwarta platforma finansowa, nie sprzedaje tylko produktów, sprzedaje również kontakty do ludzi. OneConnect też budził wewnętrze kontrowersje, ponieważ wzięliśmy kluczowe przewagi technologiczne, na stworzenie których wydajemy miliardy dolarów każdego roku i udostępniliśmy je innym instytucjom finansowym i ubezpieczycielom. Obecnie 50 ubezpieczycieli, połowa rynku w Chinach, używa naszej technologii opartej na sztucznej inteligencji obsługującej automatycznie roszczenia dotyczące ubezpieczeń samochodowych. Ja jednak uważam, że to dobra strategia. Gdybyśmy się ograniczyli do wąsko zdefiniowanego sektora usług finansowych, to myślę, że w ciągu najbliższych 100 lat przestalibyśmy istnieć, ponieważ usługi finansowe mają fundamentalna wadę: to funkcja pośrednicząca pomiędzy klientem, a instytucją finansową, wcześniej, czy później zostanie ona wyeliminowana. Podejście ekosystemowe, tworzenie środowiska biznesowego dla całej branży daje nam szansę na lepsze rozumienie potrzeb klienta końcowego.
The Quarterly: Czy pokusi się Pani o wizję Azji i Chin w roku 2030? Jak będzie największa zmiana?
Jessica Tan: Prawdopodobnie będziemy spędzać jeszcze więcej czasu z nosem w naszych telefonach, tudzież w kontakcie z urządzeniem, które smartfon zastąpi. Drugim trendem będzie przedefiniowanie przemysłu. Jesteśmy przywiązani do podziału na przemysł podstawowy, produkcję i usługi oraz branże, ale różnice między nimi coraz bardziej się zacierają. Myślę, że nowy model będzie się bardziej opierał na łańcuchu wartości. Poszczególne ogniwa tego łańcucha będą łączyć w sobie różną kombinację rodzajów przemysłu i branż.
Trzeci trend to inne wyobrażenie na temat usług. Kiedy studiowałam ekonomię, to istniały pewne zdecydowanie lokalne usługi jak fryzjerstwo, czy nauczanie. Jednakże obecnie wiele z nich może zostać zglobalizowane. Poprzednia fala globalizacji dotyczyła szczególnie handlu dobrami fizycznymi. Wierzę, że kolejna fala będzie dotyczyła profesjonalnych usług, które mogą przekraczać granice. Angielscy nauczyciele mogą uczyć zdalnie dzieci w Azji. To samo dotyczy lekarzy.
The Quarterly: A co z Ping An?
Jessica Tan: Jako firma usługowa do tej pory koncentrowaliśmy się przede wszystkim na rynku chińskim. Widzimy szansę na eksport naszych zaawansowanych technologicznie platform i opartych o nie modeli biznesowych poza granice kraju, ponieważ nie wymagają one zaawansowanej lokalnej wiedzy i lokalnych zasobów. Jesteśmy zainteresowani w udostępnianiu globalnie rozwiązań, które sprawdziły się w Chinach. Mamy nadzieję, że stworzy to bardziej symbiotyczne więzi w przeciwieństwie do demonizowanego i karykaturalnego obrazu wielkich chińskich firm, które przyjdą i wszystko zabiorą.
Redakcja:
Leszek B. Ślazyk
e-mail: kontakt@chiny24.com
© chiny24.com 2010-2020
